Como remunerar vendedores para venderem mais
Como remunerar vendedores para venderem mais. Por Marcelo Samogin
Estabilizar o formato da remuneração variável da equipe de vendas tem sido um desafio para muitas empresas, independente do segmento e porte. E não adianta reclamar da CLT, não há indicativos relevantes no horizonte para a tal flexibilização das leis.
Os formatos mais simples de premiação como um percentual sobre o faturamento, expõe a empresa à sazonalidade do mercado especialmente quando o volume de negócios está abaixo do budget, num momento de desaceleração do PIB ou do segmento. Premiar pelo faturamento não estimula a equipe a vender com qualidade, ou com preço médio melhor, com margens de retorno melhores. Neste caso o capital de giro da empresa (ou o seu patrimônio) poderá estar financiando o pagamento dos prêmios, e no longo prazo a saúde econômica do negócio estará comprometida.
Outro traço muito presente entre as empresas é o pagamento da premiação através de indicadores essencialmente individuais, e que não estimula o trabalho em equipe dos vendedores, mesmo entre empresas estruturadas cujos valores corporativos estão abertamente comunicados e declaram que valorizam o trabalho em equipe. A experiência da REMUNERAR nos mostra que os modelos inteligentes de premiação combinam indicadores individuais e coletivos do setor, área ou região, aderentes à complexidade do negócio.
Nas indústrias de transformação, o foco da remuneração variável não é diferente entre outros segmentos ou empresas, e frequentemente encontramos indicadores como faturamento, quantidades, rentabilidade, novos clientes, alinhados com os formatos clássicos de premiação de mercado. Na essência tais segmentos vendem matéria prima transformada mais a mão de obra adicionada. Esta constatação nos revela que no limite indicadores como uso da capacidade instalada da fábrica podem também ser utilizados premiar vendedores. Este tipo de estratégia poderá gerar ganhos relevantes de escala na programação da fábrica (PCP) quando este negocia maiores volumes de matérias primas a preços mais competitivos, com ganhos na logística de pedidos de itens importados ou não, e reduzindo custos. Aqui certamente a equipe comercial precisa estar sintonizada com o restante da operação e entender que as vendas de curto prazo são importantes, mas são as vendas futuras que permitem melhor escala e maior eficiência das operações como um todo. Fábrica mais eficiente e organizada significa mais oferta de produtos no estoque disponíveis para vender e serem entregues nos prazos. Outras oportunidades surgem como maior flexibilidade ou customização sua política de precificação dos produtos baseado numa curva ABC de clientes, regiões e segmento. No médio e longo é razoável supor que tais estratégias melhoram o posicionamento dos produtos da empresa no mercado contribuindo para a melhor performance também da equipe de vendas.
Na área de prestação de serviços, onde a percepção de qualidade do atendimento esta diretamente associada à postura e forma consultiva de se vender, indicadores como satisfação dos clientes são raramente encontrados como mensuradores de resultados e desempenho dentro das regras de premiação da equipe de vendas.
Flexibilidade máxima
O grau de flexibilidade da arquitetura do modelo de premiação dos vendedores é determinante para que este atenda aos desafios do segmento que a empresa comercializa seus produtos. Os formatos inteligentes permitem definir pesos e padrões de indicadores diferentes inclusive entre níveis de maturidade dos vendedores privilegiando estratégias de vendas especiais ou campanhas de curto prazo, assumindo que a expertise e experiência de um vendedor sênior pode e deve ser mais exigida em mercados mais competitivos e linhas de produtos com margens de lucratividade maiores. A regra de premiação dos sonhos, que conecta as premiações a diversos indicadores do negócio, aderente aos desafios atuais e futuros e ainda flexível exige algum cuidado na implementação para evitar choques ou traumas, um período de transição ajuda a mitigar este risco.
A fase de implementação
A melhor estratégia é pensar num modelo de transição que possa ao longo de um trimestre ou semestre permitir que a equipe de vendas e seus gestores aprendam a trabalhar com o novo formato e fazer dele um novo instrumento de gestão da área. Neste período, riscos de todos os tipos podem ser mitigados e simulações das novas regras frente à regra existente podem ser feitas, evitando se choques e traumas de gestão. Na fase de transição ainda pode se avaliar a aderência da nova regra ao próprio estilo de negócios da empresa e sua cultura empresarial.
Estabilidade da regra de premiação
Estabilizar a regra de premiação dos vendedores e equipe comercial tornando a mais flexível e sincronizada aos movimentos de mercado, sazonais ou não, traduz o quanto a empresa estará preparada e mais competitiva para avançar em suas estratégias de crescimento e ganhos de mercado. Esta estabilidade evita os traumas de se mudar a regra de premiação para baixo no meio do jogo, jogando um balde de agua fria nos vendedores especialmente quando o mercado esta aquecido e oferecendo uma janela de oportunidade de ganhos expressivos de fatias de participação de mercado.
Cenário de inflação crescente e seus perigos
O cenário econômico acaba por aumentar o risco em determinados casos e regras. Quando a inflação surge e corrige os preços dos produtos e serviços comercializados pela empresa, as empresas que pagam um percentual do faturamento como premiação, automaticamente farão o repasso do reajuste da inflação sobre a fração variável da remuneração dos vendedores. Ao longo do tempo este pode se mostrar um perigoso desequilíbrio, por diversos motivos. Um deles é que a empresa estaria corrigindo o pacote de remuneração de maneira automática, não levando em conta o desempenho comercial de cada integrante da equipe de vendas. As estratégias acertadas de meritocracia trabalham de forma inversa, premiando os melhores em razão do seu desempenho.
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Marcelo Samogin, Diretor de Negócios da REMUNERAR, consultoria especializada em remuneração estratégica. Atuou por mais de 23 anos como executivo de RH, especialista em remuneração e inteligência de negócios em diversos segmentos de indústrias, prestação de serviços e varejo de luxo. Professor convidado da Universidade Federal de Viçosa e Fundação Dom Cabral (FDC PAEX) para os temas Gestão de Pessoas e Remuneração Estratégica. Diretor do Grupo de Remuneração e Benefícios da AAPSA. Para mais informações escreva para: contato@remunerar.com.br ou acesse www.remunerar.com.br
Sobre a REMUNERAR
A REMUNERAR foi fundada em 2010 e tem por missão desenvolver soluções inteligentes de remuneração e recompensa que transformem os desafios de competitividade e crescimento de seus clientes em oportunidades reais de ganhos e resultados diferenciados através das pessoas. Para saber mais acesse: www.remunerar.com.br ou REMUNERAR no LinkedIn
agosto 27, 2012 | No Comments