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Implementando o PPR ao invés do PLR

Entenda as vantagens e limitações dessa ferramenta de aumento de produtividade
Remuneração Estratégica por Marcelo Samogin

Economia aquecida, empresas com necessidade de melhor atender aos clientes e apagão de mão de obra qualificada. Esta combinação de fatores vem despertando o interesse das empresas em buscar recorrentemente novas formas de reter profissionais diferenciados. A participação nos lucros ou resultados, incentivada pela Lei 10.101 de 19/12/2000, tem ganhado espaço entre empresas de todos os portes como uma ferramenta eficaz para remunerar os profissionais por desempenho. A distribuição de lucros e resultados está prevista na CLT desde sua criação, mas não havia sido regulamentada. Como novidade, a lei 10.101 trouxe a desvinculação dos valores pagos a título de PLR do salário, não havendo mais o risco de incorporação destes ao salário base e a desobrigação dos recolhimentos dos impostos salariais sobre os valores de PLR.

Mas PLR e PPR, ou PR são todos programas equivalentes?

A lei 10.101, que se propõe a ser um instrumento de integração entre capital e trabalho, deixa claro que a empresa tem total liberdade para escolha dos indicadores de produtividade. Embora o texto nomeie o programa como PLR (participação nos lucros ou resultados), não há qualquer obrigatoriedade para se distribuir algum valor aos funcionários como proporção direta do lucro, ou tendo o lucro como único indicador do programa. Com exceção das Sociedades Anônimas com balanços contábeis públicos, as empresas em sua grande maioria não estão dispostas trazer à mesa de negociação tais números e criam seus programas focando indicadores de resultados de maneira mais abrangente, chamando os de PPR “programa de participação nos resultados” ou PR “participação nos resultados” que na essência são equivalentes, e respeitam a lei. A rigor o lucro pode ser entendido como o prêmio pelo risco do capital investido no negócio, e como tal um indicador de resultado econômico chave para os acionistas e controladores.

Embora essencial como fonte de financiamento do crescimento da empresa, o lucro é apenas um dos muitos indicadores de performance de operações complexas. O lucro também é limitado para se mensurar o desempenho do negócio por quadrantes. Uma empresa lucrativa pode ter indicadores decepcionantes de atendimento de seus clientes, o que certamente produzirá impacto negativo futuro em suas receitas, no valor de marca e rentabilidade. A melhor estratégia é mudar o foco e alterar também o nome do programa para PPR ou PR. Esta mudança de conceito favorece a empresa e estimula os funcionários a trabalharem por metas e objetivos mais tangíveis e próximos de suas atividades rotineiras e áreas.

Limitações

Como limitação imposta pela Lei 10.101, os planos de distribuição devem abranger todos os funcionários da empresa igualmente independente do nível hierárquico, cargo ou salário, garantindo a todos o mesmo potencial de ganho caso os resultados sejam atingidos. Em razão disto arriscam as empresas que incluem integralmente os pagamentos de bônus dos executivos e gerentes como PPR. Da mesma forma não há isenção dos impostos trabalhistas sobre os valores pagos a título de bônus, como no caso dos valores pagos a título de participação. Embora existam empresas que entendam ser possível pagar parte do bônus gerencial ou executivo sob o título PPR ou PR, deixando de recolher os impostos trabalhistas devidos sobre esta fração do valor do bônus, esta é uma prática que pode ser questionada numa auditoria interna ou fiscalização do governo.

Outra limitação importante define que os pagamentos sejam feitos com periodicidade mínima de seis meses, sendo que qualquer pagamento com periodicidade menor que este intervalo poderá expor a empresa também as fiscalizações e multas, uma vez que o fisco entenderá que os valores pagos fora do intervalo mínimo têm natureza salarial e como tal serão devidos os impostos normais sobre salários.

Formatos dos Programas

O programa PPR ou PR nas empresas também evolui com o tempo segundo o grau de maturidade da própria organização, sendo comum estruturar um programa com três ou quatro indicadores chaves para todos os funcionários igualmente no primeiro ano, quando todos, desde executivos, funcionários da base, áreas de recursos humanos e comunicação corporativa, estão trabalhando para amadurecê-lo e tê-lo como nova ferramenta de melhoria de gestão de processos, pessoas e resultados. Como os indicadores do programa são globais, todos os funcionários poderão receber valores equivalentes, independente da área que atuam. Num segundo momento, novas oportunidades são identificadas junto ao negócio e sua operação, e novos indicadores podem ser adicionados ao programa, aprimorando este para combinar indicadores globais e indicadores específicos, diferenciados no programa por pesos distintos. Neste caso, embora o potencial de ganho de todos seja equivalente, por conta dos desempenhos diferenciados entre áreas, na maioria das vezes os pagamentos também são diferentes.

Há empresas que definem objetivos individuais também para mensurar desempenho e vincular parte do pagamento de participação nos resultados, o que dependerá de um modelo instalado de avaliação de desempenho pronto e sincronizado com as datas de pagamento do PPR ou PR. Embora parte dos profissionais de RH defendam que a avaliação de desempenho individual tenha seu foco apenas para ações de desenvolvimento profissional de competências e carreiras, sem vínculo direto salarial, encontramos diversas empresas no mercado que estruturam seus programas desta forma. Nossa recomendação é que este formato por ser mais complexo de operar, seja implementado num segundo ou terceiro ano de funcionamento do modelo.

Quanto aos valores, a experiência nos mostra que os cálculos de participações orientados por múltiplos salariais é bastante comum no mercado e atende a um princípio importante de equilíbrio interno e meritocracia, que na prática vincula o valor da participação automaticamente ao grau de contribuição para os resultados para cada funcionário. Em outros casos, os sindicatos negociam valores fixos, independente do valor do salário do funcionário, formato este que naturalmente deverá privilegiar os funcionários com menores salários. Há empresas que preferem pagar os valores fixos conforme as convenções coletivas determinam anualmente nas negociações sindicais. Este formato distorce o princípio do programa de PPR ou PR uma vez que desvincula o pagamento da participação a qualquer tipo de desempenho atingido, resultado econômico ou qualitativo, lucro ou prejuízo da empresa.

Indicadores Econômicos e Qualitativos

Excluindo-se o lucro como indicador, como caminho das pedras, recomendamos uma criteriosa avaliação de equilíbrio entre indicadores de resultados econômicos ou numéricos versus indicadores qualitativos. A experiência nos mostra que os indicadores econômicos podem focar com mais frequência resultados de curto prazo, ao contrário dos indicadores qualitativos que orientam iniciativas com foco de longo prazo. Por exemplo, um índice crescente de satisfação dos clientes, como indicador qualitativo, sugere que os atuais clientes da empresa continuarão comprando, também que novos clientes serão conquistados, e que a receita marginal no longo prazo tende a aumentar, gerando novos ciclos positivos de negócios no tempo.

A metodologia desenvolvida pela REMUNERAR sustenta como premissa que toda empresa é um organismo sistêmico com processos de trabalho conectados formando uma cadeia interna de valor. Desta forma, entendemos que o grau de complementariedade entre os indicadores selecionados contribui diretamente para maior aderência destes ao negócio e seus desafios competitivos. Outra possibilidade é combinar diversos indicadores em índices, respeitando se o conceito sistêmico da operação da empresa. Esta metodologia reforça a ideia de que lucro é a resultante máxima gerada a partir do comportamento dos diversos outros indicadores. Ainda que o lucro dentro da arquitetura do programa possa ser uma referência de valor, não há obrigatoriedade dele fazer parte do programa formalmente e da negociação interna com os funcionários e sindicatos.

Como referencia, pode se adotar como norte para escolha dos indicadores globais e específicos por áreas as quatro dimensões sugeridas pelo BSC (Balanced Score Card): Econômico-Financeira, Social, Pessoas e Produtos/Serviços. Outra fonte de orientação para busca de indicadores é o próprio código de valores corporativos da empresa. A distribuição do peso dos indicadores é uma fase que merece atenção, pode se criar um ambiente empresarial contaminado e com vícios, valorizando se mais o trabalho individual do que o trabalho e busca de resultados em grupo, contrariando o arranjo dos processos de trabalho da empresa como um todo.

Oportunidades

Embora mais complexo, o esforço para se discutir e se fixar metas para diversos indicadores num primeiro ano de funcionamento também gera a oportunidade da empresa engajar pessoas de diferentes níveis e áreas neste projeto, primeiro passo para se instalar a cultura de resultados na organização e dinamizar a comunicação interna desde o lançamento do programa até o acompanhamento periódico dos indicadores e metas, melhorando a percepção positiva dos funcionários sobre a empresa.

Segundo nossa experiência, outra relevante oportunidade acontece quando de forma crítica “se olha para dentro” dos processos de trabalho em busca de melhorias e indicadores relevantes futuros. Este debate mais que motivam acionistas e executivos a trabalharem em busca de novos patamares de ganhos e resultados dentro dos focos mais diversos: Maior escala, racionalização de processos, redução de custos ou prazos e maior qualidade de entrega, que em último estágio garantirá crescentes percepções positivas junto aos clientes da empresa e suas marcas.

Outra estratégia em torno do programa contribui para torna-lo uma ferramenta de gestão para a área de RH, a criação de um comitê de funcionários para debate do programa e negociação com o sindicato, que quando bem conduzido, forma um grupo sólido para fortalecer a relação entre empresa e funcionários que pode ser mantido no tempo para se discutir outras questões relevantes que afetam projetos, iniciativas, expectativas e mudanças na gestão de pessoas.

Conclusão

Um programa de ganhos por resultados nos moldes propostos pode ser estruturado com liberdade total na escolha dos indicadores de produtividade. Envolve a todos da organização em torno dos objetivos, metas e resultados e contribui para se criar um clima positivo de trabalho e crescimento profissional num movimento sólido de transformação da cultura interna. Quando homologado junto ao sindicato dos trabalhadores, isenta o pagamento dos impostos trabalhistas sobre os valores pagos a título de participação, além disso, deixa claro que tais valores não têm natureza salarial, não podendo ser incorporados aos salários dos trabalhadores no futuro. O cenário de aquecimento econômico interno para os próximos anos sugere que a competividade para reter profissionais qualificados e diferenciados também aumentará, o PPR ou PR é uma ferramenta eficaz de geração de resultados e transformação da cultura empresarial através das pessoas.

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Marcelo Samogin, Diretor de Negócios da REMUNERAR, consultoria especializada em remuneração estratégica. Economista pela PUC-SP, com MBA pela FIA-USP e especialização pela FGV-SP. Atuou por mais de 23 anos como executivo de RH, especialista em remuneração e inteligência de negócios nos segmentos de indústrias, prestação de serviços e varejo de luxo. Contatos: contato@remunerar.com.br ou www.remunerar.com.br.

Sobre a REMUNERAR

A REMUNERAR foi fundada em 2010 e tem por missão desenvolver soluções inteligentes de remuneração e recompensa que transformem os desafios de produtividade e crescimento de seus clientes em oportunidades reais de ganhos e resultados diferenciados através das pessoas.

(http://www.linkedin.com/in/marcelosamogin)

  |  4 Comments

4 Comments

  1. Ana Paula 27 de março de 2014 14:04

    Excelente texto, me ajudou muito.

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  2. JOSÉ MARTINS 27 de março de 2016 16:18

    Marcelo Samogin está de parabéns por sua clareza e objetividade na apresentação do tema. Apesar de sucinto, é dos mais completos que encontrei sobre o assunto.

    Reply

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