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Por dentro da caixa preta de cargos e salários

Por Marcelo Samogin, Diretor da Remunerar.com.br

Introdução

Sabemos que pela CLT todos os empregados com o mesmo cargo, graus de responsabilidade equivalentes e com até dois anos no cargo, devem ter o mesmo salário, mas os ocupantes de um mesmo cargo produzem com a mesma qualidade e geram os mesmos resultados? A resposta é “quase nunca”, e aqui temos o primeiro ponto relevante da gestão de cargos e salários.

A sabedoria popular chega à mesma conclusão quando afirma que não se deve “tratar diferentes como iguais”, e aqui não estamos falando de deixar a CLT de lado, ainda que hoje ela receba mais críticas do que elogios.

No passado as áreas de RH eram maiores, assim como o contingente de funcionários das empresas. Tal como o setor de RH em alguns lugares, o setor de cargos e salários sempre foi visto como uma caixa preta. Atualmente a gestão de cargos, salários, desempenho e carreira tomou outro formato. Como em todas as áreas, ferramentas e novas tecnologias tornaram os processos mais automatizados e menos burocráticos. Na essência, boas diretrizes ou políticas corporativas continuam sendo essenciais para tratar os assuntos salariais com responsabilidade, como desde sempre.

Independente do momento da economia do país, lidar com as questões de desempenho, carreira e sistema de remuneração continua exigindo esforços das organizações de todos os portes, e dos profissionais de RH.

Contexto das organizações

“Fulano de Tal está conosco desde o início da empresa e merece uma promoção”.

Tradicionalmente o tempo de casa sempre foi um item importante para decidir sobre promoções de funcionários, mas com a complexidade crescente de gestão das empresas novos critérios de análise passaram a ser úteis e vitais.

Atualmente diversas formas de análise e avaliação podem e devem ser criadas – sem muita burocracia – como parte do cotidiano de empresas para reconhecer quando o empregado está pronto e deve ser reconhecido, na forma de promoção, ou outro meio, e se ele a merece realmente, de maneira fundamentada.

As tais competências técnicas, habilidades e comportamentos esperados podem sim orientar o desenvolvimento de carreira dos empregados segundo parâmetros valorizados pela empresa. As análises de promoções e movimentações devem ser analisadas por tais quadrantes. Notadamente, as decisões dos líderes sobre evolução dos cargos, carreiras e salários dos funcionários serão mais transparentes e contarão com uma dose sensivelmente menor de subjetividade. A mesma subjetividade de gestão que se mistura com a falta de transparência presentes em parte das empresas. O fato é que nem sempre há um esforço da organização para tornar as decisões mais transparentes, e nem sempre há ferramentas para isto. Este é um dos desafios chaves da gestão de pessoas.

Gestão de cargos, salários e remuneração para que mesmo?

A estrutura de cargos e salários é uma ferramenta de gestão responsável para posicionar – e valorizar – o capital intelectual da empresa, por alguns motivos importantes:

• Classificar os cargos através das análises de valor das funções e estabelecer parâmetros de evolução, regras e limites. Permite que as empresas sincronizem de forma mais transparente e segura à evolução dos salários dos profissionais com a evolução das competências – técnicas e comportamentais – destes. O esforço aqui significa criar as melhores ferramentas para tornar tais processos mais tangíveis, e decisões com menor ruído.

•  Permite que a empresa acompanhe e controle de perto a evolução dos custos de mão de obra no tempo. Especialmente quando os sindicatos conquistam aumentos reais muito acima dos índices de inflação, como aconteceu nos anos recentes, nem sempre suportados e sincronizados com os aumentos de produtividade das empresas. A evolução descontrolada dos custos da força de trabalho pode inviabilizar a competitividade da empresa na hora de vender seus serviços e produtos.

• Anualmente permite que a empresa possa avaliar o equilíbrio externo, ou seja, se os salários praticados estão de acordo com o mercado, e principalmente se os salários pagos são suficientes para atrair e conquistas (ao invés de reter) os talentos. O desafio aqui fica por conta do tal mercado comparativo, se ele é regional, segmentado por tipo de mão de obra.

• Embora exista aqui uma discussão técnica de posicionamento dos salários pagos, e se a empresa paga mediana de mercado, ou terceiro quartil, temos que nos lembrar que a produtividade da operação deve ditar o posicionamento dos salários praticados em relação ao mercado. Aqui estamos falando o tripé qualificação, produtividade e recompensas.

Ferramentas essenciais

Cargos e salários como ferramenta de produtividade

A implementação de uma estrutura salarial robusta passa por algumas análises sobre as necessidades de qualificação de mão de obra vital para a empresa. Tais análises serão extremamente relevantes para se definir o grau de agressividade da política de remuneração da empresa.

Este tipo de análise deve levar em conta a escassez de mão de obra no mercado para determinado cargo, em determinada região, por exemplo, e orientar decisões sobre pagar ou não o terceiro quartil de mercado para tais profissionais, e como esta prática se combina com o modelo de meritocracia, pensando que o pacote de remuneração deve ser desenhado num formato fixo mais variável, combinando desempenho individual e em time, afinal o sucesso da empresa acontecerá sempre pelo bom trabalho em grupo, e não há mágica, trabalho em equipe é fator de sucesso para qualquer tipo de negócio.

Podemos entender que a gestão dos cargos e salários exige das empresas a estruturação dos seguintes itens:

•  Descrições dos cargos: Muito útil para definir os papéis de responsabilidade e o valor relativo interno dos cargos. Pode ser criado no formato de quadro de competências, para ser mais objetivo e prático.
• Tabela salarial: Este instrumento estabelece os valores e respectivos intervalos de valores da remuneração fixa que os profissionais poderão receber.
• Política salarial: É o manual de uso da tabela salarial e deve descrever de forma objetiva e transparente as regras gerais sobre como a evolução salarial individual dos profissionais acontece.

Um guia com 8 passos

Temos a seguir sete passos em forma de perguntas que certamente ajudarão qualquer empreendedor na hora de formatar a gestão de cargos e salários em sua empresa.

• Como criar processos ágeis e menos burocráticos?

Pense que “menos é mais”, ou seja, quanto menos cargos, mais fácil de gerenciar a estrutura de cargos e salários. A burocracia reduzida evita a contratação de novos profissionais para gestão e manutenção da estrutura salarial. A estrutura menor reforça a ideia de flexibilidade interna entre os profissionais.

•  Como descrever os cargos?

Descreva os cargos valorizando as atividades de forma objetiva, e destaque as competências técnicas, habilidades e comportamentos esperados para o exercício das funções. Uma descrição de cargo em formato de quadro, ao invés de um texto, além de facilitar o trabalho, organiza os dados dos cargos para que se tenha no futuro uma avaliação de competências e carreira pronta para ser usada pelos gestores.

•  Como classificar os cargos, sistema de pontos ou ranking?

O sistema de classificação de cargos por pontos é um método científico e como tal exige um formato de avaliação dos cargos por fatores. Conhecimento técnico, impacto econômicos das decisões, formação acadêmica, idiomas, esforço físico, são bons exemplos de fatores de avaliação de cargos. O ranking de cargos é um método mais simples, mas não menos eficiente, que leva em consideração o valor relativo interno de cada cargo a partir das descrições, combinado com o padrão de remuneração que o mercado indica. Esta é a melhor opção se você não tem rios de dinheiro para contratar metodologias de mercado e manter um time de cargos e salários.

•  Como obter dados de mercado?

Há diversas fontes de consulta para valores salariais praticados pelo mercado, desde consultorias especializadas que executam pesquisas, até sites especializados. O cuidado aqui é obter os dados de uma fonte segura de informações, ou mais de uma fonte segura. Há também segmentos que, por cultura, não trocam informações salariais. Muitos dos sindicatos patronais também fazem pesquisas salariais, é uma fonte segura de informações de mercado.

•  Como criar uma política salarial segura?

A melhor política salarial é a que combina ou sincroniza o crescimento da maturidade dos profissionais ao salário destes e, ao mesmo tempo, o padrão de produtividade da operação. Não faz sentido pensar numa política salarial que eleve de forma descontrolada, ou rápida demais, os custos de mão de obra. Lembre-se que os salários normalmente já crescem em termos reais a cada convenção coletiva anual negociada entre patrões e sindicatos.

•  Como e quando revisar a estrutura de cargos e salários?

Anualmente é prudente revisar a classificação dos cargos, analisar o valor interno dos cargos frente aos valores praticados pelo mercado, e decidir quais cargos merecem ser reclassificados na tabela salarial. Lembre se que somente os funcionários com desempenho diferenciado merecem ser posicionados na tabela corrigida e para isto sua empresa precisa criar ferramentas de avalição.

•  Como pensar o mix salário fixo e remuneração variável?

Todo esforço de organização dos salários fixo é importante para reconhecer a evolução das competências técnicas, esforço de formação, aprimoramento e especializações dos profissionais, mas as atenções da gestão da remuneração e meritocracia devem se voltar fortemente para se criar e preservar boas práticas para remunerar profissionais e equipes por resultados, objetivos de curto e médio prazos, metas econômicas e qualitativas. Assim muitas empresas se focam no mix de remuneração “fixo + variável”, ao invés de fazer pesquisas salariais. Esta estratégia reforça a necessidade de se criar a cultura de resultados na empresa, com transparência de indicadores e desempenho destes. Programas de participação nos resultados, programas de bonificação, incentivo de vendas, são bons exemplos de como materializa a cultura por resultados e reconhecimento por performance.

•  Como decidir pelo posicionamento?

Embora complexa, a decisão pelo posicionamento passa muito pelo bom senso. Avalie o tipo de negócio e operação, qualificação de mão de obra exigida, oferta e perfil da mão de obra disponível na região, e o turnover. Para alguns mercado faz sentido pagar a média de mercado para todos. Para outros pode fazer sentido pagar acima do mercado apenas para os cargos e profissionais mais especializados. O posicionamento pode – e deve – variar conforme o momento econômico. Muitas forças de mercado atuam sobre o valor relativo dos salários – momento econômico, evolução da inflação, mercados regionais com dinâmicas diferentes das grandes capitais – mas a lógica nos leva a pensar que o melhor posicionamento é aquele que preserva o turnover em níveis baixos, e o que estabiliza o esforço para seleciona e mantém profissionais diferenciados na empresa. O posicionamento deve por fim sincronizar a evolução dos custos de mão de obra à evolução da produtividade das operações, como “regra de ouro”. Como sugestão, um bom posicionamento pode ser pagar até a mediana de mercado no salário fixo e pagar o terceiro quartil (ou acima) no desenho do mix entre remuneração fixa mais remuneração variável.

 Momento econômico

Estrutura de cargos e salários para os momentos de crise ou expansão econômica

Como comentamos acima, a estrutura de cargos e salários é uma ferramenta essencial para se controlar a evolução dos custos de mão de obra. Nos momentos de expansão, quando as empresas ganham novos contratos e estão dispostas a pagar salários mais altos, ela orienta os limites das ofertas aos novos empregados. Nos momentos de crise, a estrutura salarial da empresa orienta as decisões especialmente pelo budget anual, quando se projeta o percentual de evolução limite do custo de mão de obra. Mas há outra utilidade essencial para ela, a conexão com a produtividade.

A lógica da produtividade

Salários, competências, e a produtividade

As decisões de cortes de pessoal são sempre duras e sabemos que todo empreendedor se pudesse escolher iria preferir manter sua empresa crescendo e contratando profissionais diferenciados, ao invés de tomar decisões sobre demissões, que aliás custam uma fortuna em indenizações, fora o tempo gasto em discussões, clima ruim interno, expertises instaladas e treinamentos que se vão para o mercado.

A decisão de levar em conta a evolução das competências dos profissionais para decidir sobre evolução salarial também será útil nos momentos de crise. Como?

Seleção dos melhores

Quando se implementa a gestão de cargos por competência também se implementa a “seleção dos melhores”. A cada ciclo de avaliação dos profissionais há enorme clareza sobre os que estão na empresa interessados em crescer e serem mais produtivos. O ciclo de avaliação de carreira se completa quando a empresa avalia os profissionais também do ponto de vista de entregas e desempenho, através de metas ou objetivos tangíveis em ciclos periódicos, normalmente semestrais e ou anuais. Desta forma a empresa avança na gestão dos cargos e salários, e se aproxima dos conceitos de gestão de talentos por meritocracia. Nos momentos de crise toda metodologia de gestão e evolução nas carreiras por competências também contribui para que a empresa preserve o emprego dos melhores profissionais em seus quadros, mantendo os longe do mercado e da concorrência.

O modelo de meritocracia como base da produtividade nas pequenas e médias empresas

Para simplificar o conceito, entendemos que a meritocracia pode ser compreendida como “um conjunto de ações ou iniciativas instaladas pela corporação dentro de gestão de pessoas que visam reconhecer o desempenho e recompensá-lo”. Perceba que as formas de recompensa são monetárias e não monetárias. Conhecer a matriz da empresa instalada na Europa poder ser um excelente formato de reconhecimento e mérito, e quantos outros existem além das premiações em dinheiro? Pense nisso.

À medida que a empresa organiza sua estrutura de cargos e salários e trata a evolução nas carreiras por competências, acompanha a qualidade das entregas, e também monitora de perto o desempenho dos profissionais por metas e objetivos alinhados ao negócio. A meritocracia cria um ambiente favorável para melhores entregas e desempenho diferenciado, favorecendo a busca por novos clientes e contratos.

Posicionamento no mercado

Pacote de remuneração e posicionamento

O tema “cargos e salários” normalmente nos remete à fração fixa da remuneração dos profissionais paga em dinheiro; e não há receita pronta, ou seja, cada mercado e empresa pode ampliar este visão e fixar a melhor combinação do pacote de remuneração composto basicamente por salário fixo, premiações ou remuneração variável e benefícios geralmente concedidos por nível de cargo.

Como falamos acima, o segredo para se montar um pacote de remuneração adequado passa pelo entendimento do negócio e seus ciclos, pelo grau de especialização dos profissionais e, especialmente, pelo grau de compreensão da organização sobre os formatos mais adequados de mensuração do desempenho dos profissionais. Por este motivo as empresas normalmente mantêm vários programas de remuneração por resultados, tais como programa de bônus executivo para os níveis de liderança, premiação por desempenho comercial para as áreas de vendas, programa de participação nos resultados (PLR) para todos os funcionários igualmente.

Implementando a cultura de resultados

Ferramentas de gestão de pessoas, ou gestão de produtividade e pessoas?

O programa de participação nos resultados tem apelo coletivo, ou seja, um conjunto de indicadores e respectivas metas são fixadas e todos podem ser premiados. Também metas por áreas podem ser fixadas para mensurar e recompensar o esforço localizado na operação. Alguns programas incluem objetivos individuais. O segredo aqui é balancear – ou ponderar – o potencial de ganho para cada grupo de indicadores. Uma vez homologado com o sindicato dos trabalhadores, a empresa estará desobrigada de recolher os tributos sobre os valores pagos a título de participação nos resultados.

Pela atual lei da PLR, não há obrigatoriedade do lucro da companhia (valor ou percentual) ser um dos indicadores e constar no acordo do programa. Há quase uma infinidade de indicadores econômicos, financeiros e qualitativos para se medir o desempenho e sucesso de uma operação empresarial. O lucro é um dos indicadores de sucesso, e deve ser visto como um dos indicadores essenciais dos acionistas.

O programa de bônus tradicionalmente oferecido para os cargos de nível de liderança ou muito especializados é outro exemplo de como a estratégia de meritocracia pode ser desdobrada em programas diferenciados.

Outro formato que vem sendo avaliado entre as empresas brasileiras é a distribuição de ações reais ou fictícias para recompensar o desempenho normalmente dos mesmos cargos elegíveis à bonificação. Regras são fixadas para determinar percentuais, prazos e valores referenciais das cotas para que o funcionário possa exercer o direito de resgate de seu montante de ações a partir de algum momento de sua vida na empresa. Embora tenha um ar de modernidade, a distribuição de ações entre os funcionários não é novidade também no Brasil. Vale aqui o registro de um grande e tradicional banco brasileiro que trabalhei no passado e que distribuiu por décadas um montante de 1000 ações a cada funcionário contratado, como forma de valorizar o vínculo profissional e aproximar os trabalhadores da realidade de negócios da empresa ao longo do tempo que trabalhasse na organização.

Ainda que os programas de recompensa como bonificações ou outras premiações diferentes da PLR possam gerar impostos a recolher, qualquer programa quando implementado de maneira robusta por um especialista certamente criará conexão ou sincronismo entre o sucesso econômico do empreendimento e o custeio do pagamento das premiações. Os programas de premiação devem se financiar e como tal somente são pagos quando o desempenho é realmente destacado; afinal de contas, o salário fixo e os benefícios são a contrapartida das obrigações de todos os funcionários. Premiações premiam o resultado excedente.

Desta forma, as empresas constroem arquiteturas de recompensa que trabalham junto aos diferentes níveis hierárquicos, ainda que as metas e objetivos sejam muito próximos, cada público exige um grau de cuidado. O chão de fábrica, por exemplo, pode ser premiado por quantidade de peças fabricadas sem defeito por dia, e o diretor comercial pelo desempenho de vendas anual das mesmas peças fabricadas.

Conclusões objetivas

Agressividade do pacote de remuneração

Os modelos de remuneração, recompensa por resultados ou meritocracia mais agressivos vão ao encontro dos mais altos patamares de desempenho individual e em equipe, questionando e provocando reflexões sobre a necessidade de elevação da produtividade das empresas de forma robusta de forma duradoura.

O grau de agressividade do pacote de remuneração necessariamente precisa ser financiado pelo fluxo de caixa da operação. Então seria bastante razoável supor que a produtividade pode crescer mais que a média quando uma organização investe na qualificação dos profissionais e se esforça para aprimorar suas formas de recompensar o desempenho diferenciado. O prêmio para as empresas que se aventuram a pensar nisto – e inovar – é materializar um modelo de gestão para seleção dos melhores e mais preparados profissionais do mercado.

Investir em qualificação interna significa criar uma boa reputação de entrega junto aos clientes, ao invés de lidar com o alto turnover, retrabalhos, questões internas de baixo engajamento, baixa qualidade de entregas e perda de valor de marca.

Ferramentas de gestão

A subjetividade que em muitos casos permeia as decisões e práticas sobre gestão de pessoas, intangível para muitos executivos e empreendedores, pode dar lugar à decisões mais tangíveis e orientadas por resultados, fruto da qualificação profissional, melhores processos, menos retrabalho, e entregas reconhecidas e elogiadas pelos clientes. Concentre esforços para criar ferramentas de gestão desburocratizadas.

Efeitos sobre o turnover

É muito provável que o resultado das estratégias acima congelem a taxa média do turnover voluntário (pedidos de demissão), independente do momento econômico do mercado de trabalho. Afinal nem todos os funcionários estariam dispostos a trocar um modelo moderno de evolução na carreira, meritocracia e recompensas por resultados por um percentual qualquer de aumento salarial na concorrência.

Reputação no mercado

Considerando a reputação da empresa no mercado, é bastante provável que se formem filas de candidatos muito qualificados para cada vaga, oferecendo à empresa oportunidades realmente relevantes para selecionar novos funcionários, certamente exigindo mais uma vez desta, novos esforços para aprimorar os processos seletivos.

Não seria um absurdo ponderar que ao longo de sucessivos anos, esta visão, as ferramentas e metodologias que sugerimos criem um novo formato de gestão e permita que uma operação industrial ou de prestação de serviços trabalhe com menos 10% ou 15% do efetivo de funcionários que a concorrência, entregando um trabalho mais ágil, de melhor qualidade, e também com menores taxas de erros ou retrabalho. Neste caso os clientes destas empresas é que seriam os verdadeiros premiados.

Novas gerações de profissionais

Publicações de todos os tipos, especializadas em gestão de pessoas têm destacado o desafio de lidar com profissionais mais jovens no trabalho, e isto é somente o começo. Para obter o máximo de produtividade e engajamento deste dos times mais jovens as empresas terão que se reinventar em muitas frentes:

•  Declarar valores corporativos e praticá-los de fato;
• Valorizar a comunicação interna e a transparência de forma honesta;
• Posicionar a liderança e profissionais mais experientes evitando conflitos;
• Redesenhar a cultura e criar meios de tangibilizar dia após dia os novos valores.

Repensar a remuneração e as formas de recompensa na empresa são vitais para criar se uma cultura atualizada e competitiva, infinitamente mais simples que criar um ambiente de confiança e alto engajamento junto às novas gerações de profissionais que virão.

Neste artigo concentramos esforços para mostrar que ferramentas podem materializar decisões para transformar o tema cargos, salários e remuneração num item essencial de gestão de pessoas, não menos fundamental para se buscar maiores níveis de produtividade e sucesso nas empresas.

Lembrem se que a produtividade cresce à medida que a qualificação aumenta e as entregas acontecem. Assim, reflita bastante antes de investir altas somas em treinamento se sua empresa não tem um modelo de meritocracia instalado, por mais simples que ele possa lhe parecer.

Deixe de treinar profissionais para a concorrência, conquiste os para que estes produzam e façam o melhor, ao menos durante o tempo que estiverem trabalhando para a sua empresa. Esta é a nossa experiência de mais de 25 anos de gestão de pessoas e junto aos clientes da Remunerar.

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Marcelo Samogin, Diretor da Remunerar.com.br

 

Sobre o autor
Marcelo Samogin, Diretor da REMUNERAR, consultoria especializada em remuneração estratégica e soluções de meritocracia. Atuou por 20 anos como profissional especialista em remuneração e executivo de RH nos segmentos de indústrias B2B e B2C, prestação de serviços e varejo de luxo. Desde 2010 lidera a REMUNERAR. Professor convidado da Universidade Federal de Viçosa (UFV-MG) e Fundação Dom Cabral (FDC PAEX) para os temas Gestão de Pessoas e Remuneração Estratégica. Ex diretor do Grupo de Remuneração e Benefícios da AAPSA. Coordenador do Grupo de Remuneração Estratégica da ABRH-SP Região Oeste.

Sobre a Remunerar
A REMUNERAR tem por missão desenvolver soluções inteligentes de remuneração e recompensa que transformem os desafios de produtividade e crescimento de seus clientes em oportunidades de obter resultados diferenciados através das pessoas.

Sobre Enquete Remunerar
A Enquete Remunerar é uma pesquisa rápida de mercado sobre temas relevantes de gestão de pessoas e remuneração. Para participar das próximas enquetes sem qualquer custo, envio uma mensagem para contato@remunerar.com.br

 

abril 23, 2016  |  3 Comments